株式会社Koinobori
HANDS-ON / 執筆：杉﨑（代表取締役）

担当が途中で消えても仕事は終わる——報告ではなく成果物で受け取る設計（中小企業 × AI 経営シリーズ）

一晩で9本のツールを同時に作らせたら、9体の作り手のうち8体が途中で力尽きました。それでも仕事は終わりました。理由は「報告」ではなく「成果物」で受け取る設計にあった、という話です。

タグ: #AIエージェント #業務設計 #内製開発 #品質管理 #中小企業 #2026

はじめに：この記事の前提

Koinobori 代表取締役の杉﨑です。 社員数名の会社を経営しながら、自社の Web サービスを自分の手で作り、AI を相棒に毎日更新しています。

自社で無料の Web ツール集を運営しています。ある日、「今日で 200 種類にしたい」と決めました。その時点で 191 種。足りないのは 9 本。締切は今日中。

そこで私は、9 つの AI エージェントを同時に走らせて、9 本を並行で作らせました。結果から言うと、9 体のうち 8 体が、作業の途中で力尽きました。 報告は返ってきません。それでも、その晩のうちに 200 種類に到達しました。

なぜ終わったのか。この記事は、その理由を経営の言葉に翻訳する試みです。

結論から言うと

結論から言うと、助かったのは 「途中経過を報告で受け取る」のではなく「成果物をファイルで受け取る」形にしていたから でした。

作り手が途中で消えても、書きかけではなく書き終えたものがディスクに残っていた。だから、私は残骸を拾って組み立て直すだけで済みました。もし「完成したら報告してね」という受け取り方しかしていなかったら、8 体分の仕事は「なかったこと」になっていたはずです。

これは AI の話に見えて、実は 人の組織でもまったく同じ構造 です。担当者が急に休んだ日、退職を告げられた日、案件が引き継げるかどうかを分けるのは、本人の記憶に何が入っていたかではなく、共有フォルダに何が残っているか です。今回の一件は、それを AI 相手に一晩で凝縮して体験した、という話でもあります。

以下、実際に何が起きて、何を学んだかを順に書きます。うまくいった話だけでなく、私自身のつまずきも含めて残します。

1. 課題：締切は今日、足りないのは9本

1-1. なぜ「200」にこだわったのか

正直に書くと、200 という数字そのものに事業上の意味はありません。199 でも 201 でも売上は変わりません。

それでも区切りを置いたのは、社内に「今日はここまで」という締切を作るため です。自社サービスの開発は、お客様の締切がありません。締切がない仕事は、いつまでも「もう少し良くしてから」で止まります。自分で締切を作れない仕事は、永遠に終わらない。 これは中小企業の内製開発で最も多い失敗だと私は思っています。

1-2. 何を作るかは、思いつきで決めない

9 本の中身は「作りたいもの」ではなく、検索データから逆算 して決めました。私たちが実測から得ていた勝ち筋は、次の 3 条件が重なるところです。

この 3 条件に最も強く当てはまるのが、冠婚葬祭と書類の作法 でした。「祖母の香典はいくら包むのか」「この続柄は書類に何と書くのか」——これらは、人が検索窓ではなく AI に向かって聞く質問の典型です。しかも答えは「関係 × 年代」のような表になる。表は AI が最も引用しやすい形です。

そこで、続柄・香典・ご祝儀・大字（壱萬圓の「壱」のような漢数字）・のし・忌引と喪中・時候の挨拶に、入学卒業の年早見と原稿用紙の換算を足して、9 本としました。

1-3. 需要は「あるはず」で測らない

ここで一点、経営者として強調しておきたいことがあります。3 条件のうち「検索の需要が実際に存在する」は、必ず数字で確認しています。

自社サービスの企画会議で最も危険なのは、「こういうのを求めている人はきっと多いはずだ」という一文です。これは検証されていない仮説なのに、会議では事実のように扱われます。そして作ったあとで、誰にも必要とされていなかったことが分かる。

私たちは、実際にどんな言葉で検索されて自社サイトに人が来ているかを、検索エンジンが提供する管理画面で毎回確認しています。「作りたいもの」と「探されているもの」が重なる場所だけを作る。 今回の 9 本も、この重なりの中から選びました。

逆に言えば、重ならないものは、どれだけ思い入れがあっても作らない ということです。中小企業の開発リソースは、経営者ひとりの手が空いている時間しかありません。思い入れで配分できるほど余裕はない、というのが正直なところです。

2. 失敗：9体のうち8体が、途中で止まった

2-1. まず、私が自分で4体を潰した

最初のつまずきは AI のせいではありません。私です。

立ち上げた最初の 4 体を、私が途中で止めてしまいました。指示の出し方に迷いがあり、「これでは違う」と思って割り込んだのです。その結果、4 体分の作業は成果ゼロ。何も残らず、やり直しになりました。

ここから学んだことは単純です。走り出した作業を途中で止めるなら、それは「やり直し」ではなく「破棄」だと理解した上で止める。 迷いがあるなら、走らせる前に迷いを解いておく。並行作業は、指示のブレをそのまま人数分に増幅します。人を 9 人動かすときも同じで、指示が固まっていないうちに号令をかけるのは、経営者の側のコストではなく現場のコストになります。

2-2. 次に、8体が制限で力尽きた

仕切り直して 9 体を再起動し、作業は進みました。ところが今度は、利用できる時間の上限に達しました。 私が使っている AI には一定時間ごとの利用上限があり、その枠を 9 体で同時に食べていたのですから、当然といえば当然です。

結果、9 体のうち 8 体が、報告を返さないまま停止 しました。画面上は、8 つの作業が中途半端に途切れた状態です。

その瞬間、私は「今日は無理だな」と思いました。8 本分がゼロなら、200 到達は翌日以降です。区切りとしてはもう意味が薄い。

3. 助かった理由：成果物がディスクに落ちていた

3-1. 止まっていたのは「報告」だけだった

念のため、ファイルを確認しました。すると——9 本分のファイルは、すべて書き終わっていました。

止まっていたのは作業そのものではなく、「終わりました」という報告 だけだったのです。作り手は、成果物をディスクに書き出したあと、その報告をまとめる段階で力尽きていた。

この差は決定的でした。私に必要だったのは、8 本を作り直すことではなく、すでにある 8 本を検収して束ねること だけになったからです。

3-2. やったことは「拾って束ねる」だけ

リセット後の手順は、こうなりました。

  1. 組み立てが通るか確認する（全体をビルドして、壊れていないかを見る）
  2. 品質を抜き取りで見る（全部は見きれないので、代表的なページを実際に開いて確認する）
  3. 共通部分を一括で仕上げる（各ツールの説明文や、よくある質問の原稿を起こして、一覧に登録する）

ポイントは 3 番です。この「共通部分」は、最初から並行作業の対象外にしてありました。 9 体それぞれに「一覧への登録も自分でやっておいて」と任せると、同じファイルを 9 人が同時に書き換えることになり、必ず衝突します。だから 共通ファイルには誰も触らない、最後に私がまとめて書く と決めていた。

結果として、8 体が消えても壊れたものは何もありませんでした。衝突しない分担にしてあったことが、そのまま障害に強い構造になっていた わけです。

3-3. 報告駆動と成果物駆動

今回の一件を、表にするとこうなります。

報告で受け取る仕事成果物で受け取る仕事
担当が途中で消えたら何も残らない（ゼロからやり直し）途中まで残る（拾って続けられる）
進捗の確認方法本人に聞く現物を見る
引き継ぎのコスト高い（頭の中を移す必要がある）低い（現物を渡すだけ）
向いている場面判断・相談・調整制作・整理・記録

誤解のないように書くと、報告が悪いわけではありません。 判断や相談は、報告でしか受け取れません。ただ、制作物のある仕事を報告だけで受け取っているなら、それは担当者の体調と勤務継続に事業を賭けているのと同じ です。

私はこの日、こう言い直しました。

成果物がファイルに落ちてさえいれば、担当者が消えることは「報告の欠落」にすぎない。

中小企業で明日からできることに翻訳すると、次のようになります。

派手さはありませんが、担当者が突然いなくなる日は、規模の小さい会社ほど致命傷になります。

3-4. 並行作業の事故は、指示書を1枚にすることで防ぐ

もうひとつ、8 体が消えても壊れなかった理由があります。着手前に、指示書を1枚だけ書いていた ことです。

私は 9 本の作業を始める前に、仕様書を 1 通だけ作り、その冒頭にこう書きました。「この文書が唯一の仕様である」。 口頭の補足も、思いつきの追加指示も、この文書に書かれていない限り効力を持たない、という宣言です。

その中で、9 人が同時に動くときの掟を、次のように決めました。

最後の「自己検算」は、チェックリスト形式にしました。全体が組み立てられること、実際に画面を開いて主要な機能を一巡したこと、データの計算結果を期待値と突き合わせたこと、既存の検査で自分のページ起因の問題が出ないこと——この 4 点を、報告する前に自分で確かめてから報告する ルールです。

この掟が効いたのは、事故が起きたあとでした。8 体が消えても、消えた 8 体が他の誰かの領域を壊していない ことが、構造上ほぼ保証されていたからです。もし共通のファイルを 9 人で奪い合っていたら、途中停止したまま中途半端に書き換えられた一覧が残り、全体が起動しなくなっていたはずです。

人を増やして仕事を並行させるときにも、同じことが起きます。分担が曖昧なまま人数だけ増やすと、成果は人数分にならず、衝突の後始末が人数の二乗で増えます。 増やす前に決めるべきは、意欲でも役割名でもなく、「誰がどのファイルに書くか」 という具体的な線引きです。

指示は増やしてよい。増やしてはいけないのは、指示書の枚数のほう。

私はこれまで、口頭で補足した内容が誰にも共有されず、後から「聞いていません」となる場面を何度も経験しました。指示書が 2 枚あると、必ずどちらか片方だけを見ている人が出ます。 1 枚に集約して、更新もそこだけで行う。地味ですが、並行作業を成立させる最低条件だと思っています。

4. 「直す」より「触らない形にする」

その日、もうひとつ判断がありました。新しいカテゴリを作る という作業です。

私たちのツール集には、ツールを分類するカテゴリがあります。今回の 9 本のうち 7 本は既存のどこにも収まらないので、16 個目のカテゴリとして「作法」を新設することにしました。

ここで問題になったのが、過去にこの作業で何度も事故を起こしている ことです。カテゴリには色が紐づいているのですが、その色の定義が 3 箇所以上に分散して書かれており、しかも別名を経由して参照されている箇所がある。1 箇所でも書き漏らすと、全ページが表示時にエラーで落ちます。 過去に実際に落としました。

素直な対処は「3 箇所とも正しく直す」です。しかし今回、私が選んだのは違いました。

案A：新しい色を追加する案B：既存の色を再利用する
見た目カテゴリごとに固有色（理想的）他カテゴリと同じ色になる
触るファイル色定義3箇所＋参照経路ゼロ
事故る確率書き漏らせば全ページ停止構造的に起こりえない
検収の手間全ページ確認が必要ほぼ不要

選んだのは案Bです。よく調べると、そもそもこの時点で 15 カテゴリに対して色は 12 色。色はすでに共有されていて、「1カテゴリ1色」という前提自体が幻でした。 ならば新しい色を作る理由はありません。

得られた教訓は、こうです。

事故が起きやすい箇所は、「正しく直す」より「そもそも触らずに済む形」に逃がすほうが強い。

「正しく直す」は、直す人の注意力に依存します。注意力は、疲れている日には落ちます。構造的に起こりえない形にできるなら、そちらを取る。 これは、社内の申請フローや台帳の設計でも同じことが言えると思います。ミスを注意で防ぐ仕組みは、必ずいつか破られます。

5. 一番おいしい仕事ほど、束ねない

この日、私は 作らなかった判断 もひとつしています。

事前の調査で、需要が最も大きいと分かっていたテーマがありました。敬語の言い換え です。「この言い方、目上に失礼だろうか」は、人が AI に聞く質問の代表格で、需要の大きさは他の候補を引き離していました。

普通なら、真っ先に 9 本の中に入れます。ところが私は、この日の 9 本ウェーブから外しました。

理由は 3 つです。

  1. 表示回数は最大だが、クリック率は最低 の見込みだった。すぐに数字が跳ねるタイプではなく、時間をかけて効く「積立型」の資産である
  2. 制作が重い。言い換え表が長く、一つひとつに解説が要る
  3. そして最大の理由——間違った断定をした瞬間に、信用が飛ぶ領域 だった

3 番目が決め手でした。9 体を並行で走らせる日は、私の検収能力が 9 分割されます。最も品質リスクの高いテーマを、最も検収が薄くなる日に混ぜるのは、順序が逆 です。

そこで、この 1 本だけは切り離し、内容の設計（何をどう言い換え、どこまで断定するかの一覧 96 件）を先に固めてから、翌朝あらためて単独で実装しました。結果、201 本目 として無事に公開できています。

一番おいしい仕事ほど、他の仕事と束ねない。検収が薄くなる日に、一番壊れやすいものを置かない。

これは受注の判断でも同じだと思っています。大きな案件を、忙しい月に他の案件と同時並行で入れる。よくあることですが、事故は決まってそこで起きます。

5-1. 「すぐ効く仕事」と「積み上がる仕事」を混ぜない

この判断には、もうひとつ副産物がありました。仕事を「すぐ効くもの」と「積み上がるもの」に分けて考える習慣 です。

9 本のうち大半は、季節や行事に合わせて短期で人が来るタイプでした。一方、敬語の言い換えは、表示回数は最大でも即座には跳ねない。じわじわと信頼が溜まり、数か月から年単位で効いてくるタイプです。言うなれば、前者が売上、後者が積立 です。

この 2 種類を同じ日に、同じ勢いで、同じ検収体制で作ろうとしたのが、そもそもの誤りでした。急ぐ仕事と、寝かせる仕事は、進め方から変えるべき なのです。急ぐ仕事は多少粗くても出す価値がありますが、積立の仕事は、粗く出した瞬間に積立の元本が毀損します。

中小企業の経営でも、この配分の話は毎月出てきます。今月の売上に直結する動きと、来年の受注につながる仕込み。両方やる必要はありますが、両方を同じ日に同じ人が同じ気持ちでやると、たいてい仕込みのほうが雑になります。 分けて置く。それだけで質は変わります。

6. 「断定しない」を、そのまま商品にする

作法のシリーズを作るにあたって、私は実装前に 守るべき事実のルール を文書で固定しました。要点はこうです。

4 番目は、忌引の日数で実際に効きました。忌引の日数は法律で決まっているものではなく、会社ごとの就業規則 です。この区別を、本文だけでなくページの見出しにまで書きました。

翌朝に作った敬語の言い換えでも、同じ考え方を徹底しています。断定してよいのは、文法的に明確な誤りと、二重敬語の定義に当たるものだけ。 よく「間違いだ」と言われるが根拠が薄い表現については、「近年は避けられる傾向がありますが、本来誤りとする根拠は薄いという見解もあります」という 両論の形 で書く。マナー講師的な断罪はしない。

さらに、96 件それぞれを 5 つの区分に分けました。文法的な誤り／二重敬語／近年避けられる傾向／習慣として定着した許容形／場面による使い分け の 5 つです。区分が違えば、書ける強さも違う。区分を先に決めておくことで、書き手が勢いで断定してしまう余地を消しました。

この作業で私が一番勉強になったのは、二重敬語の定義そのものが、世間で誤解されている ことでした。二重敬語とは「一つの言葉に同じ種類の敬語を二重に使うこと」であって、丁寧な言い方をつなげただけの表現は二重敬語ではありません。 ところが世の中には「長いから二重敬語だ」という説明があふれています。この区別を解説に必ず入れる、とルールに書きました。

つまり、「よく言われていること」を検証せずに載せるのが一番危ない ということです。これは自社の営業資料や研修教材でも同じで、「業界でよく言われている」を出典として書いた瞬間に、そこが将来の訂正箇所になります。

なぜ、わざわざ歯切れを悪くするのか

経営的に言えば、断定は短期的には集客に効きます。 「絶対にNG」「知らないと恥をかく」は強い。読まれます。

しかし、断定は 外れた瞬間に一撃で信用を失います。 そして冠婚葬祭や敬語は、地域や世代で答えが割れる領域です。外れる確率が構造的に高い。

だから私は、「正解を断定しない誠実さ」そのものを、このカテゴリの売りにする と決めました。歯切れの悪さを、弱点ではなく特徴として引き受ける。長い目で見れば、そのほうが積み上がると判断しています。

自社の発信で「言い切ったほうが強いが、言い切ると外れうる」という場面は、どの業種にもあると思います。言い切らない代わりに、どこまで分かっていてどこから分からないのかを丁寧に書く。 これは逃げではなく、書き手の実力が出る方向だと考えています。

7. その晩の数字

その日の結果を、数字で残しておきます。

項目前後
ツールの種類191 種200 種
サイトの総ページ数3,033 ページ3,235 ページ

翌朝に敬語の言い換えを追加して、201 種・3,332 ページ になりました。

検査の結果も残しておきます。前日に、私は検査の仕組みを三層に整備したばかりでした（この話は別の記事に書きました）。その三層が、9 本の一斉検収で初めてフル稼働しました。

ひとつ正直に書いておくと、「検収にかかる時間が半分になった」という感覚はありますが、これは計測した数字ではありません。 体感です。前日と当日で作業内容が違うので、厳密な比較になっていません。ここは誇張せずに書いておきます。

ただ、確かなことがひとつあります。前日に検査を整備していなかったら、8 体が消えた時点で私は諦めていた ということです。9 本を人の目だけで検収する自信はありません。機械が「全部見た、問題ない」と言ってくれるから、拾って束ねる判断ができました。検査の整備は、平常時の品質のためではなく、非常時に前へ進む勇気のためにある のだと実感しました。

8. 中小企業に持ち帰れる3つ

技術の話を削ぎ落とすと、残るのはこの 3 つです。

(1) 成果物の置き場所を、作業を始める前に決める

担当者が消えたときに残るのは、頭の中ではなく置き場所にあるものだけです。「完成したら共有する」ではなく、途中でも共有の場所に置かせる。 進捗確認を「人に聞く」から「現物を見る」に変えるだけで、事業の継続性は上がります。

(2) 事故りやすい変更は、直すより「触らない形」に逃がす

注意力で防ぐ仕組みは、疲れている日に破られます。手順を守らせるより、そもそも手順が要らない形を探す。 今回、私は「3 箇所を正しく直す」代わりに「1 箇所も触らない」を選びました。

(3) 一番大きい仕事ほど、他と束ねない

検収する側の能力は、並行作業の数で割り算されます。最も壊れやすいものを、最も見きれない日に置かない。 需要が最大だからこそ、単独でやる。

おわりに

AI を並行で走らせる話は、「人を増やさずに規模を増やせる」という文脈で語られがちです。それは事実だと思いますし、私自身、以前にその実感を書きました。

ただ、今回学んだのは逆側のことでした。並行作業の本当の価値は、速さではなく「1 つ倒れても全体が倒れないこと」にある。 9 体のうち 8 体が消えても仕事が終わったのは、速かったからではなく、倒れることを前提に置き場所と分担を決めてあったから です。

そして、これは AI に限った話ではありません。社員数名の会社で、誰か 1 人が抜けたら止まる仕事がいくつあるか。「その人が今日いなくなったら、何が残りますか」 ——この問いに、共有フォルダを開いて答えられるかどうか。

私はその晩、たまたま答えられました。次も答えられるように、置き場所の設計だけは先にやっておこうと思っています。

執筆：Koinobori 代表取締役 杉﨑

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